伴随着地铁车门即将关闭的叮咚声，昌敬一个箭步冲了过去，想要赶上这趟列车。

  这时原本拥挤的人群，突然伸出无数双手，拼命把他往里拉，终于在地铁启动前将他拽进车厢。

  挤上地铁的昌敬，一边说着谢谢，一边平复心情，顺手在微博上记下这一惊心动魄的一幕，并在博文末尾备注：“死里逃生，要珍惜生命啊！”

  地铁缓缓启动，昌敬透过窗户看到黑压压的人群，又转头望着车厢顶，叹了口气，心想：这种苦逼日子啥时候是个头？

  在百度，昌敬作为一名高级产品经理，仍然做着自己最熟悉的工作。此时的他正因孩子的学费为难，在微博吐槽上学难、上学贵。

  昌敬决然不会想到，软件背景出身的他，未来会去硬件行业创业，并一举成功，成为全中国最闲的一批人。

  如今的昌敬，每天除了听取汇报，陪陪家人之外，就是踢球、参禅、研读《金刚经》。

  2010年4月，创新工场到浙大宣讲时，宓金华带着简历去面试，却被告知创新工场不招产品经理。

  抱着试一试的想法，宓金华还是参加了面试，并出人意料拿到offer，负责魔图精灵项目。

  2010年11月，魔图精灵由一个孵化的小项目，正式注册为“北京魔图精灵科技有限公司”（下称魔图公司）。

  三个月后，2011年2月，昌敬从腾讯离职，加入魔图公司担任产品总监，负责另一款基于拍照分享的轻社区软件「友图」。

  彼时，魔图公司的主力产品「魔图精灵」已经有了数百万的用户规模；「友图」也正在更新迭代之中，发展形势一片大好。

  2011年上半年，创新工场财务情况糟糕，便想把魔图公司卖掉，缓解财务危机。

  作为魔图公司的CEO，宓金华认为魔图精灵已经有数百万用户，成长空间还很大，坚决不同意被变卖。

  然而胳臂终究拧不过大腿：作为魔图公司的大股东，创新工场已经打定主意要卖掉魔图，身为团队核心的宓金华直接被扫地出门。

  与魔图公司人事变动一起进行的，是创新工场007号员工张亮在寻找合适的买家，最终找到了百度。

  百度收购魔图公司的原因很简单：智能手机和微信的相继崛起，向移动端转型成了BAT的重中之重，百度恰好缺一款图片处理软件。

  坊间称，前百度副总裁、企业发展部总经理汤和松，当时负责整个百度的战略投资及并购业务，在筛选投资标的时，首先想到了创新工场。

  汤和松与李开复是老朋友，魔图精灵既是创新工场的项目，又满足百度对图片处理类软件的需求。

  因此百度最终花了1200万美元，将魔图精灵收编，昌敬及其团队也顺势进入百度。

  在百度，昌敬继续负责百度魔图、魔拍、百度相册等项目，并结识了地平线月，前美国 NEC 研究院Media Analytics 部门主管余凯正式加入百度，担任多媒体部和图片搜索产品部高级总监。

  百度前员工 Andy 告诉雷峰网，百度魔图最初直接对标美图秀秀，定位为一款工具类图像处理软件，会用到图像识别技术。

  当时，百度魔图与湖南卫视非常火热的《百变大咖秀》合作，推出了“PK大咖”功能，用户都能够用或挑选照片，通过人脸识别，去寻找与自己最像的明星，然后分享至朋友圈。

  不到一个月，百度魔图就成功登顶AppStore，注册用户数从3000万猛涨到了1个亿，DAU 从250万增加到1000多万，力压美图秀秀，成为时下最热门的图像软件。

  可惜的是，由于百度内部对移动端摇摆不定的态度，对百度魔图的定位也不清晰，导致魔图没能成为像美图秀秀那样的图片处理软件，而变成了一款娱乐性软件。

  其兴也勃焉，其亡也忽焉。依托营销打法和功能创新一炮而红的百度魔图，生命力不过半年，就慢慢的开始走向没落，取而代之的是魔漫相机与脸萌。

  百度魔图上半年的爆火，作为负责人之一的昌敬，一战成名，被时任百度副总裁王梦秋调任至百度地图部门，做产品负责人，负责百度地图的产品定义、功能优化。

  当时百度地图在移动端的表现很差，iOS版本常常会出现卡屏、闪屏、黑屏等问题，正好需要一位成熟的产品经理，昌敬无疑是最合适的人选。

  与此同时，2013年7月，余凯则在百度升任IDL（深度学习研究院）常务副院长，成为IDL的实际线年变为实验室，隶属于百度研究院，而余凯继续担任研究院执行院长。

  后来，昌敬在接受各个媒体采访时回忆称，两人在2013年9月份参加MBA课程时，曾一起“逃课”，溜到隔壁教室摆龙门阵，从刚上映的《环太平洋》谈到AI、机器人，又谈到了创业。两人此时都已升入管理层，虽聊到创业，但拖家带口创业风险很大，并且方向不明确，二人也就点到为止。

  但不久之后，百度的一次人事调整，导致昌敬所在的 LBS 事业部生变，直接促成了昌敬决定出来创业。

  前一年，王梦秋因百度和360的大战与李彦宏产生龃龉，后因投资美丽说一事被边缘。在2013年6月的百度组织变革中，王梦秋主管的业务被切割。

  三个月后，王梦秋离开百度，加入清流资本。而接替王梦秋的，是云云搜索的创始人、曾任谷歌中国工程研究院副院长兼全球工程首席技术官的刘骏。

  彼时昌敬所在的百度地图，隶属于LBS事业部，由沈丽负责，后者直接向王梦秋汇报。

  王梦秋离职之后，沈丽与刘骏在业务上发生矛盾，LBS部门员工夹杂在两位领导之间左右为难。加上百度对客户端一直不够重视，昌敬在LBS部门工作很不愉快，在这个冬天动了离职再创业的念头。

  曾和昌敬共事过的 Jason 告诉雷峰网，昌敬刚开始打算跟着余凯一起做车相关的硬件，但当时余凯还没找到比较合适的接班人，事务缠身没法离开，而昌敬已经决意离开百度。

  做扫地机之前，昌敬曾经做过市场调查与研究，觉得可以做：当时扫地机器人还是用陀螺仪导航，跌跌撞撞显得很笨，清扫不干净；自己学了一段时间硬件，又有软件经验，何不试一试？

  当昌敬信心满满拿着 idea 去找投资人聊时，却没人相信这是个有前（钱）途的项目，更不相信一个APP产品经理搞硬件创业。

  同时，身边的朋友听说他打算搞硬件创业，都劝他慎重。以他的履历，离开百度，换一个企业也能拿到不错的offer。年过三十，稳定一点比较好。

  接触一圈下来，这个 idea 不被多数人看好，让昌敬产生了自我怀疑：扫地机是一个好项目吗？

  2014年春，举棋不定的昌敬，一度想过再做互联网项目，自己有相关经验，做起来容易很多。

  但是做过友图、魔图之后，昌敬觉得再做同样的事情，没意思，缺少兴奋点，终究是决定做扫地机。

  Jason 告诉雷峰网，昌敬这个人“不听劝，很倔”，别人劝他的话都听不进去，一定要做扫地机器人。

  敲定创业项目之后，让昌敬头疼的是：怎么样让投资人 buy in 扫地机项目，并且相信一个软件背景出身的产品经理，能搞硬件？

  2014年2月份，高雪从百度辞职，加盟小米。在百度，他曾担任运营总监，和昌敬在MBA课程上有过交集，两人关系不错，经常线下一起吃饭吹牛逼。

  加入小米之后，高雪在小米投资部负责智能硬件，向小米总裁办投资负责人刘欣（小米第二个博士，毕业于加州理工，曾负责电商仓库，后转投资部）汇报。

  在雷军的指挥下，2013年底，小米成立生态链部门，由小米联合发起人刘德负责。为的就是寻找硬件团队，然后发展成为生态链企业。

  据小米前员工 Ryan 透露，2014年上半年，小米生态链刚成立不久，投资部门还没有划给德哥管。因此实际上，小米内部有两支团队在寻找IoT机会。

  一支以总裁办投资负责人刘欣为首，小组成员主要有高雪（硬件）、蒋文（互娱）、董雪（互联网金融）等；另一支以小米生态链负责人刘德为首，成员主要有夏勇峰（产品经理）、孙鹏（产品规划总监、小米13号员工），后续加入了刘新宇（产品总监，MIUI三剑客之一）、李宁宁（设计总监）等。

  这两支团队并不孤立，刘欣小组成员有投资经验，而刘德小组成员多是工程师，懂产品；二者恰好互补，为小米寻找生态链优质标的。后来小米组织变革，两支团队实现合并。

  机缘巧合之下，负责小米投资的刘欣，在与 Cortica 中国团队交流时，Cortica 提到了美国 iRobot 扫地机器人。刘欣便将 idea 分享给了当时负责小米生态链的夏勇峰和孙鹏。

  夏勇峰系媒体出身，行业观察力非常敏锐，2013年加入小米后任产品经理，后负责小米生态链。他本人也察觉到扫地机器人市场变化，便和高雪一起寻找扫地机器人的投资机会。

  高雪心想这不有个现成的？便带着夏勇峰、孙鹏两人，去找昌敬聊扫地机器人，聊得很畅快。

  但由于没有 demo，即便几人想投，也无法在内部通过。因此，几人合计，先做出demo，看看效果，再决定是不是投资。

  百度 LBS 前员工 Cindy 告诉雷峰网，昌敬和毛国华在百度共事，又同有在微软的经历，并且毛国华年纪较大，处事熟稔，昌敬觉得创业需要这样一位老大哥，两人一拍即合。毛国华又拉来了微软同事吴震（任CTO），以及后续的贺航、沈睿、谢濠键等等早期的石头员工。

  一种是昌敬不懂硬件，认为硬件要扎扎实实地做，不能投机取巧，要“像石头一样稳重“，于是取名石头科技。

  另一种说法是，昌敬在取名时，找到了机器人发烧友余凯，后者取名 Roborock。

  石头成立之后，昌敬拉着几名创始员工，花41天做了一个激光的 demo 和草图。又买了个测试机做改装，机器能够按照草图规划路线进行清扫，其余的结构没什么改动。

  石头的早期团队，大多曾在微软工作过。昌敬、毛国华等人在微软工作过，而前往看Demo的孙鹏在微软亚洲工程院工作了5年；高雪是昌敬在百度的老同事；夏勇峰则已在小米干了两年的产品经理。

  之所以要拉上海赫比的投资，原因主要在于赫比是 iRobot 的代工厂，是小米供应链里唯一有做扫地机经验的厂商。

  赫比国际本没有投资的传统，本欲婉拒。后来刘德出面，直接与赫比董事长姚晓东面谈，终于说服赫比投资石头。

  2015年3月，石头披露第一轮融资，小米旗下的天津金米投资1300万元，而上海赫比投了219万元（股权占比4.44%），此时石头科技估值约4380万元。

  一年之后，上海赫比以5258万元的对价将股份出清，转让给了顺为、鼎翔等米系投资机构，纯赚5000多万元，这是后话。

  在小米与赫比的投资下，石头科技账上大约有1500万元，解决了创始团队的资金问题。

  与此同时，凭借着在微软、百度的经历，昌敬和毛国华又陆续找来了贺航、沈睿、谢濠键、刘小禹等人，石头科技团队正式成型。

  齿轮箱在机械结构中很常见，其作用是控制速度、改变力的传动方向、力矩等。对扫地机器人而言，齿轮箱就等于大腿，缺少齿轮箱，就无法跑动，好的齿轮箱甚至能延长电机的使用寿命。

  起初，石头想直接买齿轮箱，但当时扫地机市场不大，国内做扫地机齿轮箱的厂家非常少，如果搞定制设计，开模成本非常之高。

  于是石头打算自己做，却又低估了齿轮箱的开发难度，并不是简单的齿轮组合，传动结构、转速设置等都有严格标准。

  昌敬等人学过一段时间硬件，然而“学习”和“动手做”是两回事。虽然赫比传授了一些经验，但由于赫比与 iRobot 之间的保密协议，石头并不能从赫比那里“取得真经”。

  石头先是买了市面上的扫地机，拆分之后看内部结构。昌敬起初认为做硬件就是搞组装，把电机、风扇、清洁刷装在一起，后来发现就连简单的组装都并不是特别容易，涉及到零部件的型号、搭配、设计等。

  此时的石头团队，没有一点做齿轮箱的经验，兜兜转转做了半年，1500万很快见底，也没把齿轮箱做出来。后续石头靠刘德帮助，得到一笔贷款，才缓过劲来。

  首战出师不利，石头只得求助于小米。刘德又去联系赫比国际，赫比给石头指了一条明路：齿轮箱找力嘉（Vigor Precision ）。

  力嘉成立于1982年，总部在香港，主要生产高精密塑料齿轮和塑料零件。更重要的一点，力嘉是 iRobot 的供应商，扫地机齿轮箱产线非常成熟。

  不过，力嘉与 iRobot 签有排他协议，石头团队去找力嘉谈合作时，直接被婉拒。后来仍旧是小米出手，通过赫比找到力嘉的人，传递想要合作的意向。

  时任力嘉负责人的 Thomas 不好驳面，便电邮给 iRobot 总部，询问当时掌管 iRobot全球供应链的 Oscar，是否能给一家中国企业供货，结果 Oscar 同意了。

  此前，雷峰网曾分析过 iRobot 败走中国，原因之一是认为中国不可能有企业能做出扫地机，最终为自己的傲慢买单。

  颇为讽刺的是，iRobot 和石头科技的齿轮箱，是在同一条产线上生产的。

  齿轮箱问题解决之后，石头发现，单单是供应链，如果靠自己一个个去谈、做，就要耗费大量的时间。因此，石头直接和 iRobot 的供应商谈，能谈成就直接合作，谈不成就找竞对作为替代。

  硬件创业，并非简单的结构组装。即便解决了供应链，在大张旗鼓做产品时，由于不懂硬件结构，原定于2015年9月份开模的石头，迟迟无法开模。

  例如，昌敬、毛国华，是软件产品经理出身；CTO吴震曾在微软亚太研发中心做项目经理；研发总监曹晶瑛在百度是软件研发工程师；首席技术官薛英男也是软件开发背景。

  在这群人中，懂硬件、结构的就三人，分别是万云鹏、硬件研发总监张予青和结构总监刘小禹。

  万云鹏在华为做过7年的智能手机产品经理；张予青此前在华为、海尔做过硬件研发经理，负责智能手机堆叠分析、射频电路等；刘小禹则在爱立信和诺基亚担任过高级结构工程师；但这三人强于手机，也不懂扫地机。

  扫地机创业者 Johnson 告诉雷峰网，扫地机没有相关的硬件基础，即便样机放在那里，作业都抄不会。如果没有做过扫地机的经验，要想从0到1是十分艰难的。

  “iRobot 一开始做扫地机器人也是亏损，全靠军用盈利来支撑民用，最终才跑出来。石头融资的那点儿钱，根本不足以支撑一个毫无经验的团队能把扫地机做起来。”

  比如，石头一开始在设计底层结构时，用的是非模块化设计，类似于整机一体化设计，不可拆卸。好处是设计成本低，技术也更加容易实现；坏处是“牵一发而动全身”，一个零部件有问题，就得重新设计制造。

  并且对于消费者而言，非模块化设计在使用者真实的体验上很差，一旦机子出现故障，就没有自主维修的空间，维修难度也更大。

  单就这个结构问题，石头改来改去做了不下7个月，模具改了好几版，但还是没能解决，产品效果也不好。

  恰在石头骑虎难下的时候，2015年9月，一个名叫 Aaron Li 的人加入了石头科技，担任架构总监。

  这个中文名叫李行的工程师，就是昌敬口中那个“运气好，遇到合适的人”之一。

  2015年5月，银星智能总经理杨志文花重金从 iRobot 请来 Aaron Li，但 Aaron Li 只待了4个月，就辞职加盟了石头科技。Aaron Li 任职之后，顺便还邀请了几位前同事加入。

  有了这笔力量，迟迟无法开模的石头，终于在2016年1月开始产品立项，做第一代扫地机。半年之后，石头扫地机开始出货，8月份上小米秋季发布会。

  这场发布会的核心亮点可以用一句话概括：小米发布了一款价格只需要1699元的全局规划式导航的扫地机器人。

  早在2015年，雷军就放话称要带来一款颠覆式产品，在宣传上做足了工作；而在发布会现场，雷军亲自率领手下高管一齐压阵。

  从后续的业绩看，米1于2016年9月6日正式发售，三个月创造了1.83亿元的营收；2017年则增长至10.96亿元，同比增长498.91%，速度不可谓不快。

  米1出圈的原因，一是首次把全局规划式扫地机做到了1699元的价格，二是小米自带流量。

  早在2010年，美国公司 Neato 就在其Neato XV-11上搭载了激光雷达以及slam算法，实现规划式清扫；而 iRobot 也于2015年推出了规划式清扫机型“Roomba 980”。

  但这两款产品价格昂贵，售价都在1000美元以上，这对于扫地机发烧友来说，也是一个比较难以接受的价格。并且Neato XV-11在国内无货。

  相比之下，米1 1699元的价格，夏季促销甚至有200元的优惠，直接在价格上形成对 XV-11 和 980 的降维打击。即便是对产品力持怀疑态度的发烧友，也愿意花不到2000元的价格来尝鲜。

  实际上，米1 的产品虽然性能好价格低，但产品的很多功能和细节方面，做得并不精细。

  比如，米1在标准模式下的噪音接近70分贝，类似于吹风机开了强风模式，嗡嗡嗡的声音比较吵闹；又比如，米1的爬坡能力只有1cm，一旦进入厨房、卫生间，就出不来了，必须要贴虚拟墙，设立禁区，有时这虚拟墙也不能起作用；再比如，米1的越线能力不强，经常拖拉插板线，也没办法识别拖鞋等物体，常常拖着鞋子跑......

  不过超低的价格，以及小米的流量，仍然让米1 大卖特卖。无数米粉的意见和建议，通过米家售后服务传递给石头团队，石头则持续迭代算法和功能，进行OTA升级。

  扫地机从业者 Jones 告诉雷峰网，石头科技能发展起来，主要有以下几个原因：

  首先，石头背靠小米这棵大树，不论是融资、供应链搭建，还是产品定义、设计，都能直接获得小米的资源。

  石头一开始给小米代工，依赖小米的品牌及渠道，通过打性价比，成功起量；起量之后，又持续做OTA升级，在算法方面布局很早。

  国外的 Neato 比石头科技更早地用上了LDS，但由于激光雷达成本比较高，其终端产品也维持在3000元以上的高位。

  2016年，国内激光雷达产业迅速爆发，激光雷达成本持续下探，单个成本从大几百元降至一百多元，为石头科技做性价比解决了成本问题。

  同时，slam 算法也走向成熟，为扫地机器人插上了眼睛，机器人可以在一定程度上完成更加智能的路径规划。

  最后，在外部环境方面，当时扫地机做得最好的 iRobot 中国策略失败，而 Neato直到2018年才进入中国市场，客观上为石头、科沃斯等提供了发展空间。

  2017年秋，米家第二代扫地机面世之后，米1 存在的问题已基本得到一定的改善和增强，在产品力上快速接近国内厂商如科沃斯、银星，国际厂商 Neato、iRobot等老牌企业。

  2017年9月，石头推出第一款自有品牌扫地机S5系列，意味着石头即将单飞，因为强调性价比的小米模式，毛利率太低。作为对比，米家扫地机的毛利率仅有18.75%，而自有品牌的毛利率可高达44.87%。

  实际上，在石头内部，以昌敬为首的石头团队也不甘于做代工厂。据悉，石头团队曾经常开会，主题就是讨论如何“脱离小米”。

  投资人 Julia 告诉雷峰网，小米极致性价比压缩了厂商的利润空间，石头有一大批高薪算法工程师要养，创始团队也希望做自有品牌，把公司推上市，实现财富自由。如果一直给小米代工，那石头的定位显然更像是一家扫地机代工厂，单一客户长远来看不利于公司发展，业务会受到品牌方掣肘。

  并且，伴随着小米生态链调整，石头早期熟悉的刘德、夏勇峰、孙鹏等人调离原岗位，新团队“不好打交道”。

  小米生态链员工 Berry 告诉雷峰网，早期的生态链企业都是兄弟，关系很好。生态链调整之后，老人调离岗位，新人又不熟悉，一些业务的对接和沟通都不畅通，甚至“有些官僚主义”，渐渐的人心都不齐了。

  从2017年下半年开始，石头就已经着手逐步建立自有品牌、脱离对小米的依赖。

  第一步，先少批量生产“石头”品牌，仍旧优先给小米供货。并且这少量的品牌，直接推向海外市场。

  Julia 表示，许多扫地机公司做海外会选择北美市场，这不是一个明智的选择。

  “Roomba 在美国就是扫地机的代名词，任何想要进入北美市场的扫地机公司，都会面临来自 iRobot、Neato 的专利官司。此前银星智能就被告侵权，而不得不放弃北美市场。”

  所以石头第一步出海，在目标市场、经营策略上，都没有失误，这也是石头海外能做起来的根本原因。

  第二步，从2018年开始，初尝甜头的石头，进一步加码海外：一方面继续与慕晨、紫光、俄速通等经销商合作；另一方面开始自建渠道销售网络，直接与海外零售商对接。

  截止到2021年，石头自有品牌已接近99%，去小米化成功；与此同时，石头境外收入达到33.63亿元，已超过国内业务。

  “石头去小米化的策略，就是持续做海外，因为做国内优势不明显，始终会被认为是小米的代工厂；等到海外做起来之后，再杀回国内，彻底摆脱小米生态链。”

  Julia 认为，石头单飞对小米来说是意料中事。石头上市之后，如日中天股价高达千元时，小米套现数十亿元，这笔投资已经很成功。

  对于小米和石头而言，前者获得超额投资回报，后者凭借小米渠道、供应链发家；而昌敬、毛国华等人获得财务自由。

  须菩提回道：“不可以身相得见如来...凡所有相，皆是虚妄。若见诸相非相，即见如来。”

  这句话引申的含义是，世间一切事物都是“相”，人一旦“着相”，便容易被迷惑，无法看清本质，所以要研习佛法，才能超脱。

  如今的昌敬，在生活上似乎更接近于一名佛徒：穿着几十块的优衣库，挂着百十来块的包，整天研究“舍得”，向朋友传播“色即是空，空即是色”的道理。

  财富自由之后的昌敬，已经觉了财富这个“相”。但对于多数人而言，佛法解救不了生活的苦，昌敬创业的过程更值得借鉴。

  在这条路上，石头几乎一路开绿灯：资本、市场、技术、供应链...各种红利的加持，小米、赫比、力嘉等各路贵人相助。

  ，石头确实运气好，然而每次都把握机会，实际上与昌敬、毛国华、万云鹏等创始团队的能力也不无干系。比如，在当初做自有品牌决策时，石头选择先做欧洲市场，避开国内与米家竞争，又避开了专利保护最严的北美市场。等到时机成熟之后，再选择彻底脱离小米。

  “一个摆脱小米的计划，行云流水，这对于组织协同能力有一定的要求很高。有些小米生态链 公司，竭尽全力想要摆脱小米，却怎么也摆脱不了小米的标签。”

  实际上，昌敬从小米那里，得到的不仅是资源支持，而且学会了组织建设，少走了许多勇于探索商业模式的公司的弯路；后续从华为挖来的人，又带来了华为的一些文化、管理机制，让整个团队保持在较为稳定的状态。

  Charles 表示，昌敬是一个想事情想得很明白的人，什么事能做、何时做、让谁去做，心里很清楚。

  “他创业确实有运气的成分，但每一步都走得恰如其分，这未尝不是一种能力。”

  如今的石头，创始团队已经逐渐淡出管理层，将权力下放给中层，给内部培养起来的员工留机会。

  昌敬则每天“无所事事”，听取汇报之外，闲暇之余，读读《金刚经》、玩玩越野、踢踢足球，并在地下室摆了个台球桌，有空就去搞两杆。

  本文为扫地机系列第三篇，下一篇将分析扫地机明星企业「云鲸」崛起过程中不为人知的故事，以及这家超级独角兽当下的困局。如果你有不错的观点、事实，欢迎添加作者微信 gaoling9789，一起讨论。